人才系统商业模式制胜的核心壁垒

商业模式制胜的五个法则

商业模式是企业创造价值的内在逻辑及其基因结构,是企业资源与能力的系统性结构性安排,商业模式的竞争力来自于其独特的基因结构及其背后的资源与能力结构。研究商业模式的目的,就是要帮助经营者掌握商业模式制胜的基本法则,设计可以跳跃式增长的可持续的商业模式。成功的商业模式都不约而同地遵循了五个基本法则:进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值,而那些失败的商业模式也大多在一个或者多个方面背离了上述法则。

1、进入高利润区

成功的商业模式一定要进入高利润区,并在哪里持续经营,在解决客户的痛中之通,为客户创造不同不可替代价值的同时,实现企业的价值。形象地说,利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策,同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。企业选择什么行业,或者在行业价值链上选择哪一环节去经营,本质上是为商业模式寻找最适宜的、利润最丰厚的发展空间。利润区在很大程度上决定了企业的平均获利空间,因此它也成为商业模式不可或缺的环境因素和方向性因素。

高利润区常常隐藏在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域,但是大部分企业不能捕捉到这一个交集区域。因此下面一个问题值得大家深度思考:企业如何进入高利润区域? 企业可以通过“产品组合模式”,逐步挖掘新的赢利点,让企业进入高利润区域。

人才系统商业模式制胜的核心壁垒

2、消除“致命短板”

商业模式制胜的第二个法则,就是构建完整的商业模式闭环,消除商业模式基因中的“致命短板”,我把这个法则称之为“闭环法则”或者“致命短板法则”。在产业互联时代,企业最重要两个经营要素:一是客户经营,二是人才经营。企业要做好客户经营,必须构造一套从外向内实现交易闭环的人才系统,同时企业要做好人才经营必须要源源不断人才储备,鉴于如此陈博老师在2013年4月提出一套理论体系,即“客户就是人才,人才就是客户”。

因此企业要消除“致命短板”,必须让客户经营与人才经营实现交易闭环,打造一套从外向实现交易闭环的人才系统。同时企业要消除“致命短板”,必须具备一套“销售就是招生,招生就是招聘,招聘就是投资”的经营思维,任何一个环节做不好,都会影响企业的发展,让企业进入到“生命周期动荡”阶段。

人才系统商业模式制胜的核心壁垒

3、占领产业制高点

按照传统的经营管理理论,衡量一个企业成功的标准是什么?是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率?还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化?都是,也都不是。因为这些指标都是结果性指标。就是说,你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的,这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值,但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处,甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下,追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度,都会误入歧途。诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标,但也是在对这些指标的追求中陷入困境,恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。

成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较,一个最突出的特征,就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先,在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则,也叫做“制高点法则”。

人才系统商业模式制胜的核心壁垒

4、构筑竞争壁垒

竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因,缺乏强有力的竞争壁垒,是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因,福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额,曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白,消费需求相当强烈;广告做得有特色,带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆,福运泉纯天然”的广告词脍炙人口,家喻户晓;上市初期的分销渠道也做得不错,有比较高的上架率;在运营方面,福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。

但是,福运泉的辉煌却只是昙花一现,不到两年,公司就连续出现11个月的亏损,总亏损额达500万元,濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多,有价格高影响销售的产品原因,有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因,但是,最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下,没有建立起强有力的竞争壁垒。

人才系统商业模式制胜的核心壁垒

5、超越用户价值

一个成功的商业模式,不仅要为用户创造价值,同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一,这是商业模式制胜的第五个法则,我称它为“超越用户价值法则”。为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的起点,但是可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的,商业模式在为用户创造价值的同时,必须能够实现企业价值增值,同时具有造福社会的价值。因此,可以说经济价值是商业模式的终点,社会价值是商业模式的保障。用户价值的重要性是显而易见的,但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性,忽视甚至无视商业模式的用户价值,导致商业模式陷入困境。

2007年以来,ITAT以近乎“完美”的商业模式设计,受到企业界、学术界、投资商的追捧,获得高达1.2亿美元的风险投资,让很多服装经营企业艳羡不已。然而,作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值,却被ITAT忘到了脑后。服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装,品牌认知度较低,难以满足顾客对身份的价值需求;其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题,因此产品时尚性大打折扣;ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发,相反,大多是交通不便,人流不大,市场不甚繁荣难以出租的商场,购物的便利性价值根本无从谈起;入场企业为了降低人气不足带来的风险,必然提高售价,使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到,其门庭冷落也就不足为奇了。不能为用户创造价值的商业模式,不管如何受到资本的追捧,迟早都会昙花一现,遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决,这一曾经红极一时的商业模式,最终还是偃旗息鼓了。

实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求好的商业模式必须具创造利润的能力,而不仅仅是玩概念,为投资人画饼。曾经备受资本追捧的互联网医疗公司——春雨医生创始人张锐的猝死,揭开了春雨医生商业模式在盈利方面面临的窘境。春雨医生通过互联网建立医生与患者交互的平台,满足了患者通过互联网向医生咨询的需求,是可以为用户创造价值的。但是,春雨医生的主打产品QA(轻问诊)、私人医生、保险中,没有哪一个产品线具有对用户不可替代的价值和很强的盈利能力,春雨医生的经济价值至少到目前为止还未见端倪,能否创造经济价值我们将拭目以待。

社会价值是商业模式得以持续的保障。没有社会价值的商业模式必将被社会所抛弃。美国著名的会计师事务所安达信倒闭事件,就说明了这一点。安达信曾是全球五大会计师事务所之一。就是这样一个强盛的企业,由于没有很好地履行社会责任,忽视了企业的社会价值,遭到美国国会、司法部、证券交易委员会的调查,致使包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同,最后居然沦落到低价卖身而无人理睬的境地。安达信的败落证明,社会价值是健康可持续商业模式必须创造的价值之一,不是可有可无的装饰品。

可见,打造制胜的商业模式,用户价值、经济价值、社会价值一个也不能少,就是说必须超越用户价值,实现三大价值的统一,这是商业模式制胜的第五个法则——“超越用户价值法则”。

人才系统商业模式制胜的核心壁垒

人才系统商业模式制胜的法则表

基于商业模式制胜的五个法则,陈博开发一套人才系统商业模式制胜法则表,从这套制胜法则表,你就可以看出人才系统商业模式的魅力所在。下面是人才系统商业模式制胜法则表。

人才系统商业模式制胜的核心壁垒
人才系统商业模式制胜的核心壁垒
人才系统商业模式制胜的核心壁垒

人才系统商业模式的核心壁垒

从人才系统商业模式法则制胜表中,可以看出人才系统商业模式的核心壁垒如下:

① 人才系统的专家教练—商业模式教练、人才经营教练、客户经营教练、纳税规划教练和产业投资教练等专家人才。

② 人才系统的输出内容—输出内容、输出人才、输出模式、输出管理、输出资金。

③ 人才系统的内增模式—基于人才系统的人才孵化、人才输送、人才投资和价值债券等内增模式的服务内容

温馨提示:企业一旦成功构造一套从外向内实现交易闭环的人才系统,依托这套人才系统,构造内增商业模式,企业依托内增商业模式,实现价值倍增,外界任何一位竞争对手都很难超越和复制。


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